리더가 되기 싫은 직원들, 리더를 뽑아야하는 HR

영국의 Gen Z 52%, 중간관리직 원하지 않는다

2026. 9. 17.

🎈 히든뉴스레터 이번 호 핵심 요약🎈

영국 Z세대의 52%가 중간관리직을 원하지 않으며, 69%는 중간관리직을 "고스트레스, 저보상" 역할로 인식하고 있다고 합니다. (로버트 월터스)
아마존은 관리자 비율을 줄이는 방향으로 조직 구조 자체를 바꿨는데요.
승진을 동기부여로 쓸 수 없다면, 리더십 채용과 평가의 기준도 달라져야 합니다.

🧐

리더가 되기 싫다는 직원들 vs. 리더를 뽑고 평가해야 하는 조직

안녕하세요, 히든스카우트 에디터 H입니다.

"팀장 승진, 어떠세요"라는 질문에 "아니요"라고 답하는 직원들이 늘고 있습니다.

최근 국내의 한 조사에서는 Z세대 중 고위 관리직을 원하는 비율이 약 6%에 불과하다는 결과까지 나왔습니다.

승진이 보상이 아니라 부담으로 느껴지는 시대.

채용팀과 인사담당자에게는 조금 다른 질문이 남습니다. 리더 후보가 리더가 되기를 거부한다면, 우리는 지금 누구를 리더로 채용하고 평가해야 할까요.

오늘 히든 뉴스레터에서는 리더가 되길 거부하는 직원들, 그리고 리더를 뽑고 평가해야 하는 회사의 입장을 살펴몹니다. 회사의 직원이기도 하지만, 조직 운영을 위해 HR은 어떻게 해야 할까요? 바로 알아보시죠. 😁

리더가 되기를 거부하는 사람들

글로벌 채용 컨설팅 기업 로버트 월터스가 영국 Z세대 3,600명을 대상으로 진행한 조사 결과는 오늘 주제를 선명하게 뒷받침 합니다. 응답자의 52%가 중간관리직을 원하지 않는다고 답했고, 72%는 사람을 관리하는 대신 개인 전문성을 키워 성장하고 싶다고 답했습니다. 16%는 "중간관리직을 완전히 피하고 싶다"고 밝혔습니다. 이들에게 이유를 묻자 69%가 중간관리직을 "고스트레스, 저보상" 역할로 인식한다고 답했습니다.

이러한 결과는 어떻게 분석할 수 있을까요? 로버트 월터스 North의 디렉터 루시 비셋은 이번 조사 결과를 "Z세대가 리더십을 존중하지 않는 것이 아닙니다. 관리직을 스트레스, 낮은 자율성, 나쁜 워라밸과 연결 짓는 것입니다."라고 해석을 내놓았는데요. HR팀분들도 동의하시나요?

사실, 이러한 중간관리직 기피 현상은 젊은 세대만의 이야기로 끝나지 않습니다. 최근 국내 보도에 따르면 직원 참여도 조사 기업 엔펄스의 CEO는 전 세계 조사 결과 Z세대 가운데 고위 관리직을 맡아 상사가 되고 싶어 하는 비율이 약 6%에 불과하다고 밝혔습니다. 그 이유는 관리자가 되는 순간 늘어나는 책임과 업무 부담이 가장 크기 때문이라고 합니다.

팀원의 성과와 동기부여, 심리적 안정까지 책임지면서 동시에 경영진에게 목표 달성 여부를 보고해야 하는 위치. 예전에는 승진으로 여겨지던 이 자리가 이제는 부담으로 인식되고 있습니다.

이에 대응하는 기업의 흐름, 관리자 구조를 바꾼다?

점점 더 본격화되는 관리자 기피 현상에 대한 기업의 대응도 속속 나타나고 있습니다.

아마존 CEO 앤디 재시는 2024년 9월 각 조직에 개인기여자 대비 관리자 비율을 최소 15퍼센트 늘리라는 목표를 제시했습니다. 팀을 더 키우거나 관리자를 다른 역할로 재배치하는 방식으로 관리자 수를 줄이겠다는 의미였습니다.

2025년 3월, 아마존은 대규모 해고 없이 팀 통합과 일부 관리자의 직급 조정을 통해 이 목표를 달성했다고 밝혔습니다. 재시는 사내 발언에서 "아마존에서 앞서 나가는 방법은 거대한 팀을 만들어 영지를 넓히는 것이 아니다"라고 말했습니다. 관리자가 많아질수록 의사결정 전 회의가 늘어나고, 오히려 속도가 느려진다는 문제의식이었습니다.

이 사례가 중요한 이유가 있습니다. 관리자를 줄이는 결정이 단순한 비용 절감이 아니라 조직 운영 방식 자체에 대한 재검토에서 나왔다는 점입니다. 관리직에 대한 선호가 낮아지는 흐름과, 기업이 관리자 계층 자체를 가볍게 만들려는 흐름이 같은 시기에 겹치고 있다고 볼 수 있습니다.

😇 HR팀이 생각해볼만한 질문:
채용과 평가의 기준을 다시 물어야 할 때

리더가 되기를 원하지 않는 사람이 늘어난다는 것은 채용팀에게 두 가지 질문을 남깁니다.

첫째, 지금까지의 리더십 평가는 대부분 "책임을 얼마나 짊어질 수 있는가"에 초점이 맞춰져 있었습니다. 그런데 애초에 그 책임을 지고 싶어 하지 않는 후보군이 늘어난다면, 평가 기준보다 먼저 그 역할 자체가 매력적인지를 물어야 합니다.

승진이 곧 보상이라는 전제가 흔들리는 상황에서, 관리자 역할에 어떤 자율성과 성장 경로를 함께 설계할 것인지가 채용 이전에 정리되어야 합니다.

둘째, 채용 단계에서 관리 의지를 어떻게 확인할 것인지도 다시 보아야 합니다.

조직 내 압박이나 관행으로 떠밀려 관리자가 된 사람은 팀 전체에 리스크가 됩니다. 원하지 않는 역할을 맡은 사람의 스트레스는 결국 팀원에게 전달되기 때문입니다. 리더십 후보를 검증할 때 역량만큼이나 그 역할을 실제로 원하는지, 그리고 어떤 조건에서 지속 가능한지를 함께 확인하는 과정이 필요합니다. 내부에서 관리자가 되고 싶어 하는 인재를 찾기 어려워질수록, 외부에서 이미 리더 역할에 대한 확신과 경험을 가진 인재를 데려오는 채용의 비중도 자연스럽게 커질 수밖에 없습니다.

잠깐, 이제 승진이 메리트가 없다면

무엇이 답이 될까요

이러한 변화를의 흐름을 인재의 야망 부족 현상이라고 보기엔 아직 이릅니다.

여러 조사에서 공통적으로 확인되는 것은 관리를 거부하는 사람들도 전문성을 통한 성장은 원한다는 점입니다. 사람을 관리하는 경로가 아니라 다른 방식의 성장 경로를 원하는 것에 가깝습니다.

따라서, 리더십 채용과 평가를 다시 설계한다는 것은 결국 이 질문으로 돌아갑니다. 우리 조직에서 관리자가 된다는 것은 무엇을 의미하는가.

그 의미가 매력적이지 않다면, 아무리 정교한 평가 기준을 만들어도 좋은 리더 후보는 나타나지 않습니다. 지금 우리 조직의 관리자 승진 제안을 받은 사람들이 실제로 그 제안을 반가워하고 있는지 한번 돌아보시면 좋겠습니다.